Optimierung von Mitarbeiter-Onboardings in Medienagentur

Eine Umfrage von Gallup ergab, dass im Durchschnitt nur 12% der Mitarbeiter sagen, dass sie eine gute Onboarding-Erfahrung hatten. Dabei sind Mitarbeiter, die ein effektives Onboarding durchlaufen haben, 2,6-mal zufriedener mit ihrem Arbeitsplatz. Eine Studie von SHRM ergab zudem, dass 7 von 10 Mitarbeitern nach einer positiven Onboarding Erfahrung wahrscheinlicher für 3+ Jahre im Unternehmen bleiben. Dem gegenüber stehen die berüchtigten “ersten 100 Tage”, in denen 17% der neuen Mitarbeiter bereits kündigen. In Zeiten des Fachkräftemangels wird ein reibungsloses und als positiv wahrgenommenes Onboarding also mehr denn je zu einem erfolgskritischen Faktor für Unternehmen.

Unser Kunde, eine Werbeagentur mit ca. 150 Mitarbeitern hat monatlich etwa 5-10 Onboardings. Obwohl die Onboardings in der Sache simpel sind, liefen sie nicht wirklich rund. Die Probleme reichten von lückenhaften Onboarding-Vorgaben, über fehlerhafte Umsetzungen bis hin zu alten Onboarding-Vorgaben, die nicht mehr aktuell waren. Für die internen Kollegen, die das Onboarding abwickelten, bedeuteten diese Kontrollen und Nachbesserungen mehr Aufwand, was kurz vor Beginn des neuen Mitarbeiters nicht selten in unnötigen Stress ausartete. Wurden die Fehler nicht rechtzeitig behoben oder sind erst am ersten Arbeitstag des neuen Kollegen aufgefallen, beginnt Tag 1 im neuen Unternehmens erst einmal mit dem nervigen Warten auf die IT - ein chaotischer Eindruck, den es bei guten Onboardings zu verhindern gilt.

Im ersten Schritt haben wir mit einer Aufnahme des Prozesses begonnen. Hierzu werden zunächst alle Prozessbeteiligten ermittelt. Das sind in der Regel die Personalabteilung als Auftraggeber der Onboardings, die Leiter der Fachabteilungen, die die fertigen Onboardingumsetzungen entgegennehmen und das Office Management, das die Umsetzung steuert. Zu der Abfrage der konkreten technischen Anforderungen kommt eine Abfrage in Interviewform zu den häufigen Fehlern und Problemen im Prozess hinzu.

Durch unsere langjährige Erfahrung in den Geschäftsprozessen von Unternehmen, insbesondere von IT-Prozessen, wissen wir, dass ein Onboarding-Prozess ganzheitlich betrachtet werden muss. Ein “hier, Onboarding ist fertig”, lässt den Stelleninhaber, der das betriebliche Onboarding durchführt, nicht selten mit mehr als nur einem Fragezeichen zurück. Die Frage, “wie geht es jetzt weiter”, sollte in einem guten Onboardingprozess für den Beteiligten in jedem Schritt klar sein. Kurz: das erfolgreiche Onboarding ist nie ein rein technischer Prozess, sondern auch Kommunikation.

Konkret werden nach der Aufnahme der Onboarding-Prozessanforderungen folgende Punkte festgehalten:

• was muss technisch umgesetzt werden

• welche Zugriffe und Berechtigungen benötigt der neue Mitarbeiter

• welche Vorlaufzeit hat die Fertigstellung eines Onboardings

• welche Vorlaufzeiten haben ggf. notwendige Hardware- oder Lizenzbestellungen

• welche Ansprechpartner benötigen welche Informationen

• was sind bisherige Fehlerquellen

• welche Optimierungen sind gewünscht

Eine häufige Fehlerquelle, die bereits bei der Onboarding-Beauftragung auftritt - ob nun an interne Kollegen oder die externe IT - sind die Vielzahl an “Auswahlmöglichkeiten” bei der Einrichtung des neuen Arbeitsplatzes. Welche Geräte, Lizenzen, Berechtigungen etc. Dabei wird sich immer wieder per Gedächtnisprotokoll daran erinnert, was benötigt wird, eine erstelle Checkliste zur Hilfe genommen oder das vorangegangene Onboarding als Vorlage genutzt. Dadurch werden unnötige Lizenzen bestellt, mehr Aufwand als notwendig betrieben oder auch Fehler und ineffiziente Abläufe übernommen. Verbesserungen, die über die Vollständigkeit der Lizenzbestellungen hinaus gehen, entwickeln sich in der Regel nicht mehr, sobald ein Onboarding “läuft”.

In unserem Ansatz haben wir mit unserem Kunden Mitarbeiterprofile definiert, die Standardvorgaben für die verschiedenen Onboarding-Varianten festlegen. In der Praxis bedeutet das für unseren Kunden, dass die Beauftragung eines Onboardings für ihn im wesentlichen auf die Auswahl einer Vorgabe beschränkt wird, womit wir sämtliche Informationen übermittelt bekommen. Gibt es Aktualisierungen bei den Onboardingvorgaben, wird die Standardvorgabe aktualisiert und zukünftig berücksichtigt. Ein mühseliges überlegen, welche Optionen für die neuen Kollegen in Frage kommen (braucht er Zugriff auf x, benötigt er eventuell Lizenz y) entfällt.

Diese Standardisierung auf der Eingabeseite scheint offensichtlich, aber nimmt einen überraschenden Teil an Komplexität aus dem Onboarding-Prozess, der in der Sache eigentlich simpel ist.

Die Eingabe der Onboardinganforderungen werden zudem mit einem Formular verknüpft, das optisch organisiert gestaltet ist und Automatisierungen ermöglicht.

Ausgabeseitig erhalten wir über die Automatisierung eine standardisierte Checkliste für unseren IT-Support, wo das Onboarding nun gemäß Vorgabe umgesetzt wird. Diese technische Vorgabe ist technisch exakt formuliert, so dass sie eindeutig ist.

Nun ist das Onboarding simpel, standardisiert und technisch eindeutig beauftragt, aber am Ende des Prozesses steht nun weiterhin die Fachabteilung mit dem “technisch fertiggestellten Onboarding”.

Der Empfänger des fertigen Onboardings ist der Stelleninhaber, der das betriebliche Onboarding des neuen Mitarbeiters vornimmt. In einem guten Onboardingprozess sollte auch diese Kontaktperson eingewiesen werden und wissen, welche Tätigkeiten ab Übergabe des technisch umgesetzten Onboardings durch ihn zu erbringen sind. Um diese Informationen für die Übergabe wird das Onboarding-Formular nun erweitert. Erneut spezifisch für das jeweilige Mitarbeiterprofil, das hinterlegt ist. Dadurch laufen interne Prozesse reibungslos, zeitraubende Rückfragen und Fehler bleiben aus. Dies reduziert nicht nur den operativen Prozess, sondern schafft auch den Grundstein für ein erfolgreiches Onboarding bei unserem Kunden.

Sind alle Prozessschritte definiert wird der Prozess von uns dokumentiert. Dadurch wird er transparent und einer ineffizienten und fehlerbehafteten Verselbstständigung wird vorgebeugt.

Denn es sollte weiterhin nicht vergessen werden: je professioneller ein Onboarding durchgeführt wird, also sich an den optimalen Prozess gehalten wird, desto höher ist die Mitarbeiterzufriedenheit und die Wahrscheinlichkeit, dass der neue Mitarbeiter in den ersten 100 Tagen kündigt, sinkt. Ein gutes Onboarding spricht sich auch rum. Egal ob unter Freunden, auf LinkedIn in Postings oder auf Kununu in den Arbeitgeber-Bewertungen. Die Arbeitgebermarke profitiert in jedem Fall.

Nach Optimierung des Onboardings und einer ersten Testphase war das Feedback eindeutig: die in der Testphase durchgeführten Onboardings waren für alle Beteiligten einfacher und sie fühlten sich durch den neuen Prozess in der Umsetzung unterstützt.

Somit wurde aus dem Onboarding, einem Prozess, den das Unternehmen seit seinem ersten neuen Mitarbeiters umgesetzt hat, ein Prozess, der

• teil-automatisiert erfolgt

• im Aufwand nachhaltig reduziert wurde

• alle beteiligten Parteien unterstützt (Onboarding-Auftraggeber, Onboarding-Empfänger, Onboarding-Techniker)

• eine strategische Stärke des Kunden für sein Employer-Branding ist.

Mit dieser Erfolgsstory wollten wir einmal anhand eines Praxisbeispiels “aufbohren”, wie viel Potenzial selbst in simplen Prozessen steckt.

Entscheidend ist nicht die Komplexität eines Prozesses, sondern seine Auswirkung.